Simon Sinek - Začněte s PROČ - Jak vůdčí osobnosti inspirují k činům     (1. část)

Tato kniha je o modelu či způsobu myšlení, jednání a komunikace, který dává některým vůdčím osobnostem schopnost inspirovat další lidi kolem sebe. … My všichni se můžeme takový model myšlení a jednání naučit. S trochou disciplíny…

(str. 11)

…

Činíme domněnky, předpokládáme něco o světě kolem nás na základě informací, které jsou neúplné nebo dokonce nesprávné.

(str. 21)

…

Proč o tom píšu? … Rozhodujeme se na základě toho, co si myslíme, že víme. Není to tak dávno, co většina lidstva žila v domnění, že je země placatá. Tato vnímaná pravda měla velký vliv na chování. Tehdy sporadicky docházelo k průzkumným cestám. Lidé se báli, že když pojedou moc daleko, přepadnou přes okraj země. A tak většinou zůstávali sedět doma. Teprve, když se odhalil malý detail – že je země kulatá – chování se radikálně změnilo. Po tomto objevu začalo lidstvo křižovat planetu. … Odstraněním jedné falešné myšlenky tak lidská rasa pokročila výrazně vpřed.

(str. 22)

…

Bez ohledu na proces nebo cíle, všichni chceme dělat rozhodnutí podložená informacemi. A co je důležitější, my všichni chceme přijímat ta správná.

Jak už to ale bývá, ne všechna rozhodnutí se ukážou jako správná, přestože jsme informací shromáždili dost. Následné špatné kroky pak mohou mít malé nebo naopak katastrofální následky. Rozhodnutí děláme na základě subjektivního vnímání světa, které ve skutečnosti nemusí být úplně přesné.

(str. 22)

…

Nejen špatná rozhodnutí vznikají na základě chybných domněnek. Někdy se věci vyvíjejí dobře, my si myslíme, že víme proč, ale víme to opravdu? Že se výsledek odehrál způsobem, který jste chtěli, neznamená, že ho můžete zopakovat znovu a znovu.

(str. 23)

…

…jak tedy zajistit, aby všechna naše rozhodnutí přinášela dobré výsledky a z důvodů, které budeme mít plně pod kontrolou? Logika nám napovídá, že klíčem bude více informací. A přesně toto obvykle děláme. Čteme chytré knihy, účastníme se konferencí, posloucháme podcasty, vyptáváme se kolegů a přátel – všechno proto, abychom zjistili více a dobře vymysleli, co dělat a jak to dělat. Problém je v tom, že už jsme všichni byli v situaci, kdy jsme měli všechny informace, spoustu dobrých rad, a přesto se věci nakonec nevyvinuly dobře. Nebo ano, ale trvalo to jen krátce, anebo se stalo něco nepředpokládaného.

(str. 23)

…

Intuitivně to chápeme. I s kvantem údajů a dobrých rad nemusejí jít věci podle očekávání. Chápeme, že je zřejmě proto, že jsme něco opomenuli, nějaký malý, ale důležitý fakt. V takových případech se vracíme ke svým informačním zdrojům, možná hledáme nové, snažíme se vymyslet, co udělat – a celý proces začíná nanovo. Avšak více informací ne vždy pomůže, zejména pokud byl tento proces uveden do chodu nějakou chybnou domněnkou. Je potřeba zvážit jiné faktory, faktory, které existují mimo naše racionální, analytické, po informacích bažící uvažování.

(str. 23)

…

Jindy se stává, že žádné pořádné informace nemáme nebo se rozhodneme nedbat na rady či fakta, která jsou k dispozici. Prostě se řídíme svou intuicí a všechno dopadne dobře, někdy i lépe, než jsme očekávali.

(str. 24)

…

MANIPULACE VERSUS INSPIRACE

(str. 26)

…

Pokud podniky nevědí, proč jsou jejich zákazníci a zaměstnanci vlastně jejich zákazníky a zaměstnanci, jak potom budou vědět, jak přitáhnout nové a podpořit loajalitu těch stávajících?

(str. 26)

…

Ve skutečnosti dnes většina firem dělá rozhodnutí na základě neúplných, a co hůř chybných domněnek o faktorech, které jsou podstatné pro jejich podnikání.

Existují totiž jen dva způsoby jak ovlivnit lidské chování: člověka můžeme k určitému chování přinutit (zmanipulovat), nebo ho můžeme inspirovat (aby to udělal sám od sebe).

(str. 27)

…

Když říkám zmanipulovat, nemyslím to pejorativně – je to běžná a v celku neškodná metoda. Vždyť mnozí z nás ji používají už od raného dětství. „Budu tvůj nejlepší kamarád!“ je vyjednávající taktika, ke které se uchylovaly celé generace dětí, když chtěly něco dostat od jiného dítěte. A jak vám řekne každé dítě, které se někdy vzdalo svého bonbonu v naději, že získá nového nejlepšího kamaráda, tahle metoda prostě funguje.

(str. 27)

…

…manipulace se rozmáhá ve všech formách prodeje a propagace. Patří sem: snížení cen, speciální akce na podporu prodeje, použití strachu, nátlak většiny nebo aspirační sdělení, a také příslib něčeho zásadně nového.

(str. 27)

…

…cena představuje vysoce účinnou manipulaci. Snižte ceny dostatečně nízko a lidé od vás budou kupovat.

(str. 27)

…

Krátkodobý zisk je fantastický, ale čím více toho uděláte, tím těžší je se návyku zbavit.

(str. 28)

…

Ve světě byznysu se promo akcím říká „přidaná hodnota“. Ale princip je stejný – dát něco navíc zadarmo a snížit riziko, že by dotyčný uzavřel obchod s někým jiným.

(str. 30)

…

Pokud někdo ohrozí bankovní úřednici s banánem v kapse, bude to kvalifikováno jako ozbrojená loupež. Jistě, nikdo nebyl reálně ohrožen na životě, ale z hlediska práva je podstatné právě přesvědčení, že lupič měl skutečnou zbraň. A z dobrého důvodu. Lupič dobře věděl, že strach bude motivovat oběť k tomu, aby udělala, co požaduje – a on udělal všechny kroky potřebné k tomu, aby oběť vystrašil. Strach, ať skutečný nebo vnímaný, je bezpochyby nejsilnější manipulací vůbec.

(str. 31)

…

…strach něco nepokazit.

(str. 31)

…

Přijde-li na scénu strach, fakta přestávají být důležitá. Naše hluboce zakořeněná biologická snaha přežít způsobí, že tuto emoci nelze smazat fakty a údaji. Právě na tomto principu funguje terorismus. Navzdory statistice, která uvádí riziko zranění teroristou jako zcela nepatrné, lidé stejně podlehnou strachu, že by se něco takového mohlo stát.

(str. 31)

…

Jakožto účinný manipulátor se ovšem strach používá i s mnohem méně nekalými motivacemi. Využíváme strachu při výchově dětí. Motivujeme jím lidi k dodržování určitých morálních pravidel.

(str. 31)

…

Strach se využívá v osvětových kampaních státních institucí, například na podporu bezpečnosti dětí, povědomí o AIDS nebo používání bezpečnostních pásů.

(str. 31)

…

Každý, kdo vám kdy něco prodal s varováním ohledně důsledků, když to nekoupíte, držel vám u hlavy onu příslovečnou pistoli, aby vám „pomohl pochopit“, že je lepší než jeho konkurent. Nebo to byl možná banán. Ale fungovalo to.

(str. 32)

…

Jestliže strach nás motivuje k tomu, abychom se vyhnuli něčemu hrozivému, aspirační sdělení se nás pokoušejí navnadit na něco žádoucího.

(str. 32)

…

Přestože jsou v zásadě pozitivní, fungují aspirační sdělení nejvíce u těch lidí, kteří postrádají disciplínu nebo je sžírají obavy, že sami nedokážou své sny uskutečnit (což se někdy z různých důvodů týká každého z nás).

(str. 33)

…

Rozdíl mezi aspirací a inspirací ukazuji rád na tomto příkladu: pomocí aspiračního sdělení můžete někoho přimět, aby si koupil permanentku do fitcentra, ale abyste ho přiměli tam třikrát týdně chodit, to už vyžaduje trochu inspirace. Neboli: někoho, kdo má zdravý životní styl a je zvyklý chodit pravidelně cvičit, asi neosloví nabídka typu „šest snadných kroků k trvalému zhubnutí“. Osloví právě ty, kteří nežijí zdravě.

(str. 33)

…

NÁTLAK VĚTŠINY

„Čtyři z pěti zubních lékařů doporučují Trident,“ prohlašuje reklama na žvýkačky ve snaze přimět vás vyzkoušet jejich výrobek. … „Je-li tento výrobek dost dobrý pro profesionály, bude dost dobrý i pro vás,“ pobízí reklama. … Toto jsou různé formy skupinového nátlaku neboli nátlaku většiny.

(str. 34)

…

Nátlak většiny funguje, protože se domníváme, že většina nebo odborníci toho asi vědí více než my. Nejde o to, že by museli mít vždycky pravdu. Jde o to, že se bojíme, že bychom ji neměli my.

(str. 34)

…

Někdy se také využívá celebrit… „Pokud to používá ON, musí to být fakt dobré,“ máme si myslet…

(str. 34)

…

Smyslem této metody je jediná věc: vytvořit na vás nátlak, abyste věc koupili. Abyste se báli, že něco prošvihnete nebo že všichni kromě vás vědí. Raději se přidat k většině, že?

(str. 35)

…

Abych citoval svoji matku: „A kdyby ten tvůj kamarád strčil hlavu do trouby, tak ji tam strčíš taky?“

(str. 35)

…

Nechci polemizovat s tím, že manipulace funguje. Každý druh manipulace, kterou jsem zde popsal, dokáže skutečně ovlivnit chování jedinců … Žádná z manipulací nepřináší loajalitu. V průběhu času stojí podnik více a více.

(str. 38)

…

Pro vůdcovství je nezbytné, aby při vás lidé stáli v dobrém i zlém. Vůdcovství je schopnost lidi shromáždit a spojit nejen na jednu akci, ale na celé roky.

(str. 39)

…

Je-li jedinou strategií manipulace, co se stane, když se bude příště zákazník při nákupu rozhodovat? Co se stane po vyhraných volbách? … Mezi opakovaným nákupem a loajalitou je rozdíl.

(str. 39)

…

Manipulativní techniky se staly tak běžnou záležitostí, že je prakticky nemožné se tohoto návyku zbavit. Když u závislého člověka poklesne hladina drogy v krvi, nechce vystřízlivět, musí si dát rychle další dávku. A tak pořád dál, cyklus se zkracuje. Chvíli se cítí skvěle, ale dlouhodobě si spolehlivě ničí organismus. Stejně tak když je organizace „závislá“ na krátkodobých výsledcích…

(str. 39)

…

U transakcí, které se v průměru realizují pouze jednou, představuje metoda cukru a biče optimální způsob pro dosažení žádoucího chování. Když policie nabízí odměnu za informace, nemá v záměru budovat vztahy se svědky nebo tipaři. Je to prostě jednorázový obchod. Když se vám ztratí štěně, nabízíte odměnu za jeho nalezení, nepotřebujete trvalé přátelství s člověkem, který vám ho vrátí, prostě jen chcete svého pejska zpátky.

(str. 41)

…

Manipulace jsou dokonalou platnou strategií pro podporu transakcí nebo pro vyvolání chování, které potřebujete pouze jednou nebo při vzácných příležitostech.

(str. 41)

…

Že to funguje, ještě neznamená, že je to správné.

(str. 44)

…

Nebezpečí manipulací spočívá v tom, že fungují. A protože manipulace fungují, staly se normou, kterou praktikuje většina podniků a organizací… A samotný tento fakt vytváří tlak ze strany ostatních. Je dokonalou ironií, že my, manipulátoři, jsme manipulováni svým vlastním systémem.

(str. 44)

…

Každý, kdo se odhodlal vystoupit proti, byl efektivně umlčen.

(str. 44)

…

Realita je taková, že v dnešním světě jsou manipulace normou. … Avšak existuje i jiná možnost.

(str. 45)

…

ZLATÝ KRUH

Existují lídři, kteří když chtějí přimět lidi něco udělat, tak je k tomu nemanipulují, ale inspirují.

(str. 49)

…

Pro inspirující lídry (ať se jedná o jednotlivce nebo organizace) je charakteristické, že uvažují, jednají a komunikují přesně stejným způsobem. Zatímco my, ten zbytek uvažujeme, jednáme a komunikujeme úplně opačně. Ať tak činí vědomě nebo nevědomě, v chování inspirujících lídrů se přirozeně objevuje určitý model, který jsem nazval ZLATÝ KRUH.

(str. 49)

…

Zlatý kruh poskytuje přesvědčivý důkaz, že můžeme dosáhnout mnohem více, budeme-li všechno začínat otázkou PROČ.

(str. 50)

…

Alternativní úhel pohledu není užitečný jen pro velkolepé projekty, které mají změnit svět. Schopnost inspirovat má i mnoho praktických každodenních použití. Můžeme jej uplatnit jako návod pro zkvalitnění svých vedoucích schopností, podnikové kultury, přijímání zaměstnanců, vývoje produktů, způsobu prodeje i marketingu. Může vysvětlit loajalitu a vytvořit dostatečný hybný moment, aby se nějaká idea proměnila v sociální hnutí.

(str. 50)

…

…nejprve definovat základní termíny:

CO: Každý podnik a organizace na světě ví, CO dělá…

JAK: Některé podniky a lidé vědí i JAK dělají to, CO dělají. Na základě JAK odůvodňují, proč mají něco odlišného nebo lepšího než ostatní, ať to nazývají „přidaná hodnota“, „patentovaný proces“ nebo „unikátní prodejní nabídka“. Protože tyto faktory nejsou tak zjevné jako CO, mnozí se domnívají, že právě ony jsou hlavními motivačními faktory při rozhodování.

PROČ: Jen málo lidí a podniků dokáže jasně formulovat, PROČ dělají to, CO dělají. A když říkám PROČ, nemám na mysli peníze – ty jsou výsledkem. Slovem PROČ myslím to, co je vaším záměrem, důvodem či přesvědčením. PROČ vaše firma existuje? PROČ každé ráno vstanete z postele? PROČ by to mělo někoho zajímat?

(str. 51)

…

Většina lidí při přemýšlení, jednání či komunikaci postupuje zvnějšku dovnitř, od CO k PROČ, a to z dobrého důvodu – jde od nejjasnější věci k mlhavější. Ne tak inspirované podniky. Ne tak inspirovaní lídři. Každý z nich, bez ohledu na velikost jejich podniku nebo odvětví, přemýšlí, jedná a komunikuje zevnitř ven.

(str. 51)

…

…takto se nám většina společností snaží prodat své zboží. To je zavedená norma. Nejprve začnou tím, CO dělají. … Pak nám řeknou, jak to dělají nebo v čem jsou lepší. … A pak nás vyzvou k akci a očekávají určité chování.

(str. 52)

…

…lidé nekupují, CO děláte, ale PROČ to děláte. … Společnosti se nám snaží prodat CO dělají…

(str. 53)

…

Apple na rozdíl od svých konkurentů definuje sám sebe tím, PROČ dělá věci, ne CO dělá. Není to počítačová společnost, ale společnost, která zpochybňuje zavedený status quo a nabízí lidem jednodušší alternativy.

(str. 57)

…

PROČ Applu se zformovalo při jeho založení koncem 70. let minulého století a od té doby se nezměnilo. Bez ohledu na produkty, které vyrábějí, a odvětví, do kterých přecházejí, jejich PROČ zůstává konstantní. Napadat zavedený způsob uvažování.

(str. 58)

…

Ale jen podniky, které fungují jako komodity, se každé ráno probouzejí s myšlenkou: Jak se odlišit? Podniky a organizace s jasnou představou o PROČ si v tomto ohledu nikdy starosti nedělají. Neuvažují o sobě v kontextu porovnání s někým jiným, nemusí někoho „přesvědčovat“ o své hodnotě. Nepotřebují k přesvědčování složitý systém cukru a biče. Oni jsou odlišní  každý to ví. Ve všem, co říkají a dělají, začínají s PROČ.

(str. 59)

…

Stále existují lidé, kteří si myslí, že rozdílnost Apple tkví v jeho marketingových schopnostech. … Apple je prostě jednou ze značek, ke které jsou přitahováni lidé s určitým životním stylem.

(str. 59)

…

Co když Apple je správná volba pro určité lidi a PC je správná volba pro jiné? Pak už to nebude debata o tom, co je lepší nebo horší, ale diskuze o odlišných potřebách. A předtím, než k takové diskuzi vůbec může dojít, musí si každý ujasnit své PROČ.

(str. 61)

…

Pochopení a prezentování svého PROČ nepředstavuje jedinou cestu k úspěchu, ale je to jediná cesta, která zajistí dlouhodobý úspěch a přinese větší míru inovace a flexibility. Když o PROČ existuje jen mlhavá představa, stává se obtížnější udržet růst, loajalitu a inspiraci, které pomohly nastartovat prvotní úspěch.

(str. 61)

…

NENÍ TO NÁZOR, JE TO BIOLOGIE

(str. 63)

…

Naše potřeba někam patřit není racionální, je to konstanta, která se vine napříč různými národy a kulturami. Je to pocit, který zažíváme, když jsme obklopeni lidmi se stejnými hodnotami a názory. Když cítíme, že někam patříme, cítíme se ve spojení a cítíme se bezpeční. Jako lidé po takovém pocitu dychtíme, vyhledáváme jej.

(str. 64)

…

Naše touha po pocitu sounáležitosti je tak silná, že jsme ochotni jít velmi daleko, pouštět se do iracionálních věcí a utratit víc peněz, než je nutné, abychom toho pocitu docílili.

(str. 64)

…

Fankluby zakládané zákazníky se často formují bez přičinění samotné společnosti. Lidé vytvářejí komunity, osobně nebo virtuálně na internetu, nejen aby s ostatními sdíleli svoji lásku k produktu, ale aby ve společnosti lidí, jako oni. Jejich rozhodnutí nesouvisí primárně se společností nebo jejími produkty, dělají to kvůli sobě.

(str. 65)

…

Z naší přirozené potřeby někam patřit rovněž pramení schopnost vnímat opak – věci, které nezapadají. Je to pocit, dojem. Něco uvnitř nás, co lze jen obtížně formulovat slovy, nám umožňuje cítit, že některé věci nám „sedí“ a některé prostě ne.

(str. 65)

…

Táhne nás to k lídrům a organizacím, které umějí dobře komunikovat to, v co věří. Jejich schopnost dát nám pocit, že někam patříme, že jsme něčím výjimeční, že jsme v bezpečí a že nejsme sami – to je součást jejich schopnosti inspirovat nás.

(str. 66)

…

PROČ nereprezentuje názor, je to záležitost biologie. Když se podíváte na průřez lidského mozku, zjistíte, že jeho tři hlavní vrstvy přesně odpovídají úrovním zlatého kruhu.

(str. 66)

…

Vývojově nejnovější oblastí mozku, náš mozek Homo sapiens je tzv. neokortex neboli kůra mozková, která odpovídá úrovni CO. Mozková kůra má na starosti racionální a analytické myšlení a také řeč.

(str. 67)

…

Dvě střední části mozku tvoří limbický systém. Limbický systém má na starost naše pocity, například důvěru a loajalitu. Je rovněž zodpovědný za veškeré lidské chování a rozhodování, ale nemá schopnost ovlivňovat řeč.

(str. 67)

…

Když komunikujeme zvenčí směrem dovnitř, tzn. když nejprve sdělujeme CO, lidé pochopí obsah informací, například různá fakta o výrobku a jeho funkce, ale nevyvolá to u nich žádné chování.

(str. 67)

…

Když ale komunikujeme zvnitřku ven, promlouváme přímo k té části mozku, která řídí rozhodování, a řečové centrum mozku pak umožní rozhodnutí racionalizovat.

(str. 67)

…

Část mozku, která řídí naše pocity, neumí řídit řeč. Právě kvůli absenci tohoto propojení je pro nás tak obtížné vyjadřovat své pocity slovy.

(str. 67)

…

Rozumem chápeme, že naše vysvětlení nepodává skutečný důvod. … Když jsme přinuceni uvést důvody, kroužíme kolem. Nebo řekneme věci, které ani nedávají racionální smysl.

(str. 67)

…

Když cítíme, že jsme se rozhodli správně, těžko se nám vysvětluje, proč jsme danou věc udělali. Opět: část mozku, která řídí rozhodování, nekontroluje řeč, a tak racionalizujeme – hledáme logické vysvětlení.

(str. 67)

…

Uvedený fakt poněkud zpochybňuje hodnotu různých průzkumů veřejného mínění a tržních výzkumů. Když se lidí budete ptát, proč zvolili tohle a ne tamhleto, získáte výborný materiál o tom, jak odůvodňují své rozhodnutí, ale nevrhne to moc světla na pravou motivaci jejich rozhodnutí. Rozhodování a schopnost vysvětlit přijaté rozhodnutí jsou oddělené procesy, které probíhají v odlišných částech mozku.

(str. 67 – 68)

…

Zde přichází na scénu „intuitivní rozhodnutí“. Jsou to ta rozhodnutí, ze kterých máme dobrý pocit. Není to ale oblast kolem žaludku, kde tyto pocity vnímáme, která by tato rozhodnutí řídila – všechno se odehrává v limbickém mozku.

(str. 68)

…

Není také náhodou, že používáme slovo „pocit“, když tato rozhodnutí vysvětlujeme. Důvodem, proč z intuitivních rozhodnutí máme dobrý pocit, je to, že daná část mozku, která je řídí, řídí také naše pocity. Ať se řídíte svou intuicí nebo „svým srdcem“, ve skutečnosti rozhodnutí vzniklo v limbickém mozku.

(str. 68)

…

Limbický mozek má velkou moc – někdy vyvolá i takové chování, které je zcela v rozporu s tím, jak danou situaci chápeme rozumově a analyticky.

(str. 68)

…

Když lidi přinutíte rozhodnout se pouze za pomoci racionální části mozku, téměř vždy u toho nadměrně přemýšlejí. Podle Restaka trvá déle přijmout čistě racionální rozhodnutí, a často má rozhodnutí nižší kvalitu. Naopak rozhodnutí učiněná pomocí limbického mozku, tedy intuitivní rozhodnutí, se obvykle přijímají rychle a mají vyšší kvalitu.

(str. 68)

…

Proto také učitelé někdy studentům radí, aby u testů dali na svůj první dojem, aby věřili své intuici. Čím déle budou o odpovědi přemýšlet, tím větší je riziko, že zvolí špatnou možnost. Náš limbický mozek je chytrý a často ví, co je správné v daném okamžiku udělat. Kvůli neschopnosti verbalizovat důvody však zpochybňujeme sami sebe, nebo začneme věřit empirickým důkazům tam, kde nám intuice říká, abychom jim nevěřili.

(str. 68)

…

Společnosti, které nedokážou vyjádřit své PROČ, nás nutí, abychom se rozhodovali pouze na základě empirických důkazů. Proto nám rozhodnutí trvají déle, jsou obtížnější a často v nás zanechají nejistotu, zda jsme se rozhodli správně. Za těchto okolností dobře fungují různé manipulativní strategie, které využívají našich tužeb, obav, pochybností či fantazií. Jsme nuceni činit tato „málo inspirující“ rozhodnutí z jednoho prostého důvodu – společnosti nám nenabízejí nic než fakta a čísla, funkce a vlastnosti; na ničem jiném rozhodnutí založit nemůžeme. Společnosti nám neříkají PROČ.

(str. 69)

…

Toto máme na mysli, když mluvíme o získání srdce i rozumu. Srdce reprezentuje limbickou, pocitovou část mozku, rozum reprezentuje racionální a řečovou část mozku.

(str. 70)

…

Limbický mozek má opravdu neuvěřitelnou moc. Nejen že řídí naše intuitivní rozhodnutí, ale může člověka přimět dělat věci, které se zadají nelogické nebo iracionální. Opustí bezpečí domova, aby zkoumal daleká neznámá místa. Plaví se přes oceány, aby zjistil, co je tam na druhé straně. Odejde ze zaměstnání, aby založil vlastní podnik, z ničeho a bez jistoty peněz v bance.

(str. 73)

…

Kdybychom byli všichni přísně racionální, neexistovaly by žádné malé podniky, nebyly žádné průzkumné cesty, bylo by málo inovací a neexistovali by skvělí lídři, kteří by k tomu všemu inspirovali.

(str. 73)

…

Limbický mozek ale může řídit i chování vzniklé z jiných emocí, například nenávisti nebo strachu. Proč jinak by někdo podnikal akce, kterými by ubližoval někomu, s kým se v životě nesetkal?

(str. 73)

…

Než si jedinec nebo organizace vybuduje právo či schopnost ostatní inspirovat, je potřeba vykonat ještě další věci. Aby zlatý kruh fungoval, jeho jednotlivé součásti musí být v rovnováze a musejí se realizovat ve správném pořadí.

(str. 76)

…

JAK zahrnuje vaše hodnoty a principy, kterými se řídíte.

(str. 77)

…

Ironické na tom je, že nejdůležitější otázku s těžko definovatelnou odpovědí – PROČ děláte to, co děláte? – lze ve skutečnosti zodpovědět docela jednoduše … Ale disciplína – nikdy neztratit svůj důvod ze zřetele, řídit se při realizaci důsledně principy pro JAK – to je nejtěžší část.

(str. 77)

…

A abychom to udělali ještě těžší, připomínáme si své hodnoty tak, že si je napíšeme před sebe na zeď: „Poctivost“, „Čestnost“, „Inovace“, „Komunikace, například. Ale podstatná jména nemají návaznost na činy. Jsou to věci. Nemůžeme vybudovat systémy nebo motivace kolem věcí. Nedocílíte toho, aby lidi cítili zodpovědnost za podstatná jména.

(str. 78)

…

Aby byly hodnoty a řídící principy skutečně účinné, musí mít podobu sloves. Není to „poctivost“, je to „vždycky udělej správnou věc“. Není to „inovace“, je to „podívej se na problém z jiného úhlu“. Hodnoty formulované s pomocí sloves nám dávají jasnou představu o tom, jak se máme chovat v různých situacích. Můžeme sledovat, zda se jimi řídí ostatní, můžeme je měřit, můžeme kolem nich vytvořit systém odměňování.

(str. 78)

…

Každý mluví o tom, jak je důležité být autentický. … Autenticita se vytváří na úrovni CO.

(str. 79)

…

V praxi autenticita znamená, že máte zlatý kruh v rovnováze. Že všechno, co říkáte a děláte, je v souladu s tím, čemu skutečně věříte.

(str. 79)

…

Autenticita = že říkáte a děláte věci, ve které skutečně věříte. Ale pokud nevíte, PROČ organizace nebo produkt existují, pak je nemožné, abyste věděli, zda věci, které říkáte nebo děláte, jsou konzistentní s vaším PROČ. Bez PROČ bude každý pokus o autenticitu skoro vždycky neautentický.

(str. 80)

…

Když máte jasno v PROČ, jste disciplinovaní v dodržování svých hodnot a jste konzistentní ve všem, co děláte a říkáte, zbývá vám poslední krok: dělat to vše ve správném pořadí.

(str. 80)

…

…falešné domněnce, že k diferenciaci dochází v tom, JAK a CO děláte. Tím, že nabídnete kvalitní produkt s lepší funkcionalitou, lepšími službami nebo cenou, ještě nedocílíte skutečné odlišnosti. Nezaručí vám to úspěch. Diferenciace spočívá v tom, PROČ a JAK to děláte.

(str. 84)

…

Jak manipulace, tak inspirace oslovují náš limbický mozek. Aspirační sdělení, strach nebo tlak ze strany ostatních, to vše nás tlačí k tomu, abychom se rozhodli určitým způsobem, přičemž se apeluje na naše iracionální touhy nebo se zahrává s našimi obavami. Ale teprve když emocionální pocity zasáhnou hlouběji než nejistota nebo sny, teprve pak se emocionální reakce uvede do souladu s tím, jak vnímáme sami sebe. Právě v tomto bodě dochází k přeměně z chování, které je něčím motivované, a chování inspirované.

(str. 85)

…

Když jsme k určitému chování inspirováni, mají rozhodnutí, která činíme, více co dočinění s tím, kdo jsme, a méně s firmami nebo produkty, které kupujeme.

(str. 85)

…

Je obtížné někoho přesvědčit, že vaše produkty nebo služby jsou pro jeho život důležité, když máte argumentaci založenou na externích racionálních faktorech, které jste definovali jako významné vy. … Pokud ale vaše PROČ odpovídá jeho PROČ, pak dotyčný bude vnímat vaše produkty a služby jako hmatatelný způsob, jak demonstrovat to, v co on sám věří.

(str. 85)

…

Když jsou PROČ, JAK a CO v rovnováze, dosáhne se autenticity a kupující se cítí spokojen. Když nejsou v rovnováze, nastupuje nejistota a stres. Pak i rozhodnutí, která v takové situaci uděláme, budou v nerovnováze.

(str. 85)

…

TŘI STUPNĚ JISTOTY

Když si umíme rozhodnutí odůvodnit pouze racionálními argumenty, nejvyšší úroveň jistoty, kterou můžeme nabídnout, je „Myslím, že je to správné rozhodnutí“. Z biologického hlediska je to korektní, protože jsme při rozhodnutí aktivovali šedou kůru mozkovou, tedy „přemýšlející“ část mozku. Na úrovni šedé kůry mozkové umíme verbalizovat myšlenky.

(str. 89)

…

Když se rozhodujeme intuitivně, nejvyšší úroveň jistoty, kterou můžeme nabídnout, je „Mám pocit, že je to správné rozhodnutí“. A klidně to může být navzdory všem faktům. Opět je to biologicky správné, protože se rozhodnutí odehrálo v části mozku, která řídí naše emoce, nikoli řeč.

(str. 89)

…

Zeptejte se úspěšných podnikatelů nebo politiků na tajemství jejich úspěchu. Vždycky řeknou v podstatě totéž: „Věřím své intuici“. A o období, kdy se jim nedařilo, většinou řeknou: „Poslouchal jsem, co říkali ostatní, přestože jsem to cítil jinak. Měl jsem věřit své intuici.“ Je to dobrá strategie, akorát že ji nelze uplatnit v širším měřítku. Intuitivní rozhodnutí může dělat jednotlivý člověk. Je to dokonalá strategie pro jednotlivce nebo malý podnik.

(str. 90)

…

Schopnost přenést PROČ do slov poskytuje emocionální kontext pro rozhodování. Poskytuje větší jistotu, než „Myslím, že je to správné“. A lze jej rozšířit na více lidí, než „Mám pocit, že je to správné“.

(str. 90)

…

Když znáte své PROČ, nejvyšší úroveň jistoty, kterou můžeme nabídnout, je „Vím, že je to správné.“ Když víte, že je rozhodnutí správné, nejen cítíte, že je správné, ale můžete ho také racionálně odůvodnit. Rozhodnutí je pak plně vyrovnané.

(str. 90)

…

Důvěra se nezrodí prostě tak, že prodejce pěkně logicky zákazníkovi vysvětlí, proč by si měl daný produkt koupit. Nebo tak, že šéf slíbí zaměstnancům změnu. Není to kontrolní seznam, který odškrtáme, a je hotovo. Ani splněním všech svých povinností nevytvoříme důvěru. Důvěra je pocit, nikoliv rozumová zkušenost. Některým lidem a firmám věříte, i když se jim všechno nepovede. K jiným důvěru nemáte, přestože dělají všechno přesně tak, jak by měli. … Ta se začíná rodit v okamžiku, kdy cítíme, že pro daného člověka nebo firmu jsou důležitější jiné věci než vlastní zisk.

(str. 94)

…

Nemůžete někoho přesvědčit, že máte hodnotu, stejně jako nemůžete nikoho přesvědčit, aby vám věřil. Důvěru si musíte získat. Musíte mluvit o svém PROČ,  a prokázat to pomocí toho, CO děláte.

(str. 94)

…

Vůdcovství není totéž, co vedení. Vedení znamená, že zastáváte nejvyšší pozici; buď po zásluze, díky štěstí, nebo díky úspěšné interní „politice“. Naproti tomu vůdcovství znamená, že ostatní vás ochotně následují – ne proto, že musejí nebo jsou za to zaplacení, ale proto, že chtějí.

(str. 95)

…

Důvod, proč je lidská rasa tak úspěšná, není v tom, že bychom byli nejsilnějším živočišným druhem… Síla a moc úspěch nezaručí. Uspěli jsme proto, že jsme dokázali zformovat kultury.

(str. 98)

…

Kultura je skupina lidí, které svedly dohromady společné hodnoty a přesvědčení. Když s ostatními sdílíme hodnoty a přesvědčení, vytvoříme důvěru. Důvěra ostatních nám umožní na ně spoléhat – že ochrání naše děti, že zajistí naše vlastní přežití. Můžeme opustit jeskyni a jít na lov s jistotou, že komunita ochrání naši rodinu a naše věci, dokud se nevrátíme.

(str. 98)

…

Důvěřujeme lidem, kteří mají stejné hodnoty a přesvědčení jako my, na tom není nic překvapivého. Nepřátelíme se s každým, koho potkáme. Přátelíme se s lidmi, kteří se dívají na svět podobně jako my, kteří mají podobné názory. „Papírově“ se můžeme hodit ke spoustě lidí, ale to ještě není předpokladem přátelství.

(str. 98)

…

Většina lidí, kteří se narodí a vyrůstají v určité kultuře, bude samozřejmě nejlépe zapadat právě do této kultury. Ale není tomu tak vždy. …

(str. 98 – 99)

…

Obecně se nám daří lépe v kultuře, do které dobře zapadáme. Proto bývá přínosné žít a pracovat v místě, kam nás to přirozeně táhne, protože naše hodnoty odpovídají hodnotám této kultury.

(str. 99)

…

Podnik je také určitá kultura. Skupina lidí, které svedly dohromady společné hodnoty a přesvědčení. … Není to velikost a síla, co činí podnik mocným, je to jeho kultura – hodnoty a přesvědčení sdílené od ředitele po recepční.

(str. 100)

…

Úspěšné společnosti nenajímají kvalifikované lidi, které pak motivují; najímají motivované lidi a ty pak inspirují. Lidi buď jsou motivovaní, nebo nejsou. Pokud nedáte motivovanému člověku něco, v co by věřil, něco většího než úkol, na kterém má pracovat, brzy se namotivuje k tomu, aby si našel jinou práci.

(str. 103)

…

Hvězdné týmy nejsou vždy zárukou úspěchu. Když se dá dohromady tým špičkových odborníků, často pracuje každý z nich hlavně pro sebe, ne pro dobro celku.

(str. 108)

…

V průměrných společnostech dají lidem něco na práci. Naopak v inovativních organizacích dají lidem něco, k čemu svou prací směřují.

(str. 108)

…

Úkolem lídra není neustále přicházet s úžasnými nápady. Jeho role spočívá v tom, že vytváří prostředí, ve kterém mohou úžasné nápady vznikat. Jsou to lidé uvnitř společnosti, pracovníci v předních liniích, kdo má nejlepší předpoklady k hledání nových poznatků a nových metod…

(str. 108)

…

Chytří a inovativní jedinci se najdou ve většině firem. Ale v inovativních společnostech dávají lidem účel nebo výzvu, na základě které nápady rozvíjet, nedostanou jen pokyn vymyslet něco, na co se zákazníci chytí. Některé firmy pečlivě sledují konkurenci, aby do svých produktů přidali takové vlastnosti nebo funkce, díky kterým budou „lepší“. Ale tím jen pořád pracují na svém CO. Zatímco pro společnosti s jasně daným PROČ konkurence není až tak důležitá, firmy s mlhavou představou o PROČ jsou činností ostatních přímo posedlé.

(str. 108)

…

Důvěra je pozoruhodná věc. Díky důvěře spoléháme na ostatní. Když se potřebujeme rozhodnout, spoléháme na radu někoho, komu věříme. Důvěra tvoří pevný základ, od kterého se odrážíme k pokroku – ve vlastním životě, v rodině, v práci i v celé lidské společnosti.

(str. 112)

…

Klademe větší důraz na známost než zkušenosti…

(str. 112)

…

Pouze pokud člověk důvěřuje kultuře nebo organizaci, ve které se pohybuje, je ochoten na sebe vzít osobní rizika a tím posunout kulturu nebo organizaci jako celek dál. A vlastně to nedělá z jiného důvodu, než že je to dobré pro jeho osobní zdraví a přežití.

(str. 113)

…

S pocitem podpory budou lidé vkládat do své práce úsilí navíc, ze kterého nakonec bude profitovat skupina jako celek.

(str. 113)

…

Každý v podniku by měl cítit zodpovědnost za dodržování těchto hodnot a řídících principů (PROČ). Nestačí jen napsat je na nástěnku. To je pasivní přístup. Je potřeba na ně navázat systém odměn…

(str. 119)

…

Osobní doporučení mají bezesporu velký vliv. Důvěřujeme úsudkům ostatních. Je to součástí struktury silné kultury. Ale nevěříme úsudku jen tak někoho. Více věříme lidem, se kterými nás spojují společné názory a hodnoty.

(str. 120)

…

Pocity důvěry obývají stejnou část našeho těla jako PROČ, tedy limbický mozek. Často jsou natolik silné, aby zvítězily nad empirickými poznatky nebo alespoň zasely pochybnosti. Proto má tolik manipulací tak vysokou účinnost. Věříme, že ostatní věří víc, než my.

(str. 120)

…

Zákon o šíření inovací

Naše populace se rozděluje do pěti segmentů, které se nacházejí pod křivkou ve tvaru zvonu: inovátoři, časní osvojovatelé, časná většina, pozdní většina a opozdilci.

První 2,5 % populace představují inovátoři, dalších 13,5 % jsou časní osvojovatelé. Inovátoři podle Moorea odhodlaně usilují o nové produkty nebo myšlenky a zaujme je jakýkoliv zásadní pokrok; být první je ústředním cílem jejich života. Jak vyplývá z jejich označení, inovátoři představují malou část populace, která pro nás ostatní je výzvou, abychom se na svět dívali a uvažovali o něm trochu jinak.

Časní osvojovatelé se inovátorům podobají v tom, že je fascinuje pokrok, který přinášejí nové myšlenky a technologie. Velmi brzy pochopí hodnotu nových myšlenek a jsou ochotni jim odpustit i jisté nedokonalosti, protože vidí jejich potenciál. Ale i když rychle pochopí jejich potenciál a jsou ochotni zariskovat při vyzkoušení nové technologie, časní osvojovatelé nejsou generátory myšlenek jako inovátoři. Jak Moore říká, obě skupiny jsou podobné v tom, že silně spoléhají na svou intuici. Důvěřují své intuici.

Časní osvojovatelé jsou podobně jako inovátoři (i když trochu v menší míře) ochotni zaplatit něco navíc nebo strpět určité nepohodlí, aby mohli vlastnit produkt nebo podpořit myšlenku, ze kterých mají dobrý pocit. … Chtějí být první.

(str. 124 – 125)

…

Dalších 34 % populace představuje tzv. časnou většinu, za nimi následuje pozdní většina a konečně úplně napravo spektra se nacházejí tzv. opozdilci. Opozdilci jsou ti, kteří si koupí tlačítkový telefon pouze proto, že se vytáčecí telefony už nevyrábějí. Lidé spadající co časné a pozdní většiny mají praktičtější postoje. Hlavní roli u nich hrají racionální faktory. Lidé v časné většině jsou pak o něco přístupnější novým myšlenkám a technologiím než pozdní většina.

Čím více postupujete na Rogersově křivce doprava, tím častěji narazíte na zákazníky, kteří možná potřebují to, co nabízíte, ale ne nezbytně věří v to, v co věříte vy. Většinou jsou to klienti, u kterých se můžete snažit sebevíc, pořád jim to není dost. Veškerá argumentace se obvykle scvrkne na otázku ceny. Jen málokdy jsou loajální. …

(str. 125 – 126)

…

Každý z nás se ovšem může nacházet na různých místech spektra, záleží na daném výrobku nebo myšlence. K některým produktům máme silnou loajalitu a vykazujeme u nich jasně „levostranné“ chování. A u jiných produktů jsme zase silně „pravostranní“.

(str. 126)

…

Také když sídlíme na jedné straně spektra, nedokážeme pochopit ty, kteří jsou na opačné straně. Jejich chování nám připadá úplně nesmyslné.

(str. 126)

…

Pro každého z nás mají různé věci různou hodnotu a tomu odpovídá i naše chování. Proto je také téměř nemožné „přesvědčit“ někoho o hodnotě vašich produktů nebo služeb jen na základě racionální argumentace a hmotných přínosů.

(str. 127)

…

Masové přijetí trhem funguje docela paradoxně. Je téměř nemožné ho docílit, směřujete-li své marketingové aktivity na střední část křivky, tedy přímo na hlavní část populace, a nemáte-li ještě nalákané časné osvojovatele.

(str. 128)

…

Cílem podniku by tedy nemělo být jen prodat každému, kdo chce to, co nabízí (většině), ale spíš najít lidi, kteří věří v to co vy – lidi z levé strany křivky. Vnímají v tom, co děláte, větší hodnotu a rádi zaplatí i víc, aby mohli být součástí vašeho světa. To jsou ti, kteří sami od sebe budou o vás říkat ostatním. Není to ovšem tak, že těch 15 – 18 % představuje lidi, kteří jsou ochotni si váš produkt koupit. Jsou to lidé, kteří sdílejí vaše přesvědčení a chtějí vaše myšlenky, výrobky nebo služby začlenit do svého života jako CO dokládající jejich vlastní PROČ. … Jsou to lidé, kteří vás nejen milují, ale také o vás mluví. Získejte na svou stranu dostatek lidí z levé strany křivky a oni přesvědčí zbytek, aby je následoval.

(str. 128 – 129)

…

…v této verzi slouží všechny racionální funkce a přínosy jako hmotný důkaz o tom, PROČ produkt existuje, ne jako důvod ke koupi. …

(str. 132)

…

Do bodu zlomu vás nedostane kvalita vašich produktů, ale lidé, kteří sdílejí vaše hodnoty a přesvědčení.

(str. 134)

…

Sinek, S.: Začněte s proč – Jak vůdčí osobnosti inspirují k činům, Jan Melvil Publishing, Brno 2013, ISBN: 978-80-87270-55-4