Simon Sinek - Začněte s PROČ - Jak vůdčí osobnosti inspirují k činům (2. část)
Energie motivuje, ale charisma inspiruje. Energii je snadné vidět, snadné měřit a snadné okopírovat. Charisma lze těžko definovat, velmi obtížně měřit a téměř nemožné je ho kopírovat. U všech velkých vůdců můžeme zaznamenat velké charisma, protože všichni velcí vůdci mají jasno ve svém PROČ: v nehynoucím přesvědčení o účelu a smyslu vyšším, než oni sami.
(str. 142)
…
Charisma je něco zcela jiného, než energie. Pramení z jasného PROČ. Pramení z absolutního přesvědčení o nějakém vyšším ideálu. Naopak energie může pramenit z toho, že se dobře vyspíme, nebo z pořádné dávky kofeinu. Energie může nadchnout. Ale pouze charisma může inspirovat. Charisma přináší loajalitu. Energie nikoliv.
(str. 142)
…
Energii lze do organizace vždycky „napumpovat“ zvěnčí, aby zaměstnance příslušným způsobem motivovala. Bonusy, odměny a další formy „cukru“ (a možná i trochu toho „biče“) přimějí zaměstnance k intenzivnější práci. Ale stejně jako jiné manipulace budou fungovat jen krátkodobě. V průběhu doby budou stát organizaci hodně peněz a přinesou zaměstnancům i vedení spíš stres.
(str. 142 – 143)
…
Nezáleží na tom, CO v životě děláme, naše PROČ – náš hnací motiv, důvod nebo víra se nemění. Máme-li zlatý kruh v rovnováze, pak CO představuje hmatatelný způsob, kterým svůj důvod uskutečňujeme.
(str. 144)
…
Když má lídr jasno o PROČ, lidé sdílející tuto víru budou k němu přitahováni a budou se chtít podílet na jejím uskutečňování. Když bude svoji víru stále zdůrazňovat, podaří se mu kolem sebe shromáždit další zastánce, kteří zvednou ruku a přihlásí se „Já chci pomoci“.
(str. 144 – 145)
…
K dosažení dlouhodobého úspěchu to ale chce víc než jen inspiraci. Inspirace ten proces nastartuje. Potřebujete něco víc, abyste ten proces udrželi v chodu.
(str. 145)
…
Zlatý kruh neposkytuje jen základ k tomu, jak správně komunikovat (zevnitř směrem ven). Poskytuje nám také důležité poznatky o tom, jak jsou úspěšné společnosti organizovány.
(str. 145)
…
Aby nám zlatý kruh přinesl skutečnou hodnotu v našem trojrozměrném světě, musí být také trojrozměrný. … představme si ho jako kužel, na který jsme se doposud dívali shora. Když se na něj nyní podíváme z boku, ukáže nám svoji plnou vypovídací hodnotu.
(str. 145)
…
Kužel představuje podnik nebo organizaci – organizovaný systém s vnitřní hierarchií. Na vrcholu systému se nachází vůdce, který reprezentuje PROČ organizace. … O patro níž se nachází úroveň JAK, která typicky zahrnuje management organizace: lidi inspirované vizí vůdce, kteří vědí JAK vizi přenést do praktického života.
(str. 145 – 146)
…
Pod touto úrovní se již nachází úroveň CO: tady se nachází většina zaměstnanců a tady se odehrávají prakticky veškeré hmatatelné záležitosti.
(str. 146)
…
Mám sen (a on má plán)
(str. 146)
…
Každý velký lídr, člověk typu PROČ, se umí obklopit lidmi typu JAK, kteří vezmou nehmatatelnou vizi a vybudují infrastrukturu pro její realizaci. Tato infrastruktura představuje klíčový prvek, který je podmínkou každé hmatatelné měřitelné změny nebo úspěchu.
(str. 147)
…
Cíl bez trasy vede k bloudění, zbytečným oklikám, prostě neefektivnosti: něco, co zažilo mnoho lidí typu PROČ, kteří si nenašli správné lidi typu JAK. Naopak cesta bez daného cíle může být sama o sobě efektivní, ale kam nakonec povede? Je fajn, když umíte dobře řídit, ale ještě lepší je pocit je, když sednete za volant a máte kam jet.
(str. 147)
…
„Pesimisté mají většinou pravdu, … , ale optimisté jsou ti, kteří mění svět.“
Thomas Friedman
(str. 148)
…
Typy PROČ jsou vizionáři, lidé s nadprůměrnou představivostí. Tíhnou k optimismu a věří, že věci, které vymyslí, lze skutečně zrealizovat. Typy JAK se drží více při zemi. Jsou to spíš realisté a mají lepší představu o praktické stránce věci. Typy PROČ se zaměřují na věci, které pro většinu lidí „nejdou vidět“, například na budoucnost. Typy JAK se zaměřují na věci, které pro většinu lidí viditelné jsou, … Nelze říci, že jedno je lepší než druhé. Jde o odlišný způsob, jak lidé přirozeně nazírají na svět.
(str. 148)
…
Disney byl typem PROČ, snílkem, jehož sny se staly skutečností díky pomoci jeho rozumnějšího bratra Roye, jenž byl typem JAK.
(str. 149)
…
Ačkoli řada úspěšných podnikatelů se ráda staví do role vizionářů, ve skutečnosti se jedná o typy JAK. Zeptejte se podnikatele, co se mu nejvíce líbí na jeho podnikání, a většina vám odpoví: rád buduji nové věci. Pokud mluví o „budování“, je to jasná známka toho, že vědí, JAK věci realizovat.
(str. 149)
…
Vize je veřejné prohlášení o záměru zakladatele, tedy PROČ společnost existuje. Je to doslova vize budoucnosti, která neexistuje. Poslání je popis trasy a řídících principů – tedy JAK společnost hodlá tuto budoucnost vybudovat.
(str. 150)
…
Když můžeme důvěřovat lidem nebo organizaci, umožňuje nám to riskovat a přitom cítit potřebnou podporu.
(str. 150)
…
Pro organizaci, která chce inspirovat, představuje nejlepšího výkonného ředitele typ PROČ: člověk, který chce společnost vést k určitému cíli, nikoli pouze společnost řídit.
(str. 150)
…
…úspěšná spojení typů PROČ a JAK vzešla tak často z rodinného prostředí nebo ze starých přátelství. Společné mládí nebo životní zkušenosti zvyšují pravděpodobnost společných hodnot a názorů.
(str. 151)
…
Pro všechny talentované lidi typu JAK, kteří řídí dnešní organizace, platí: mohou dosáhnout úspěchu, který bude trvat po celou dobu jejich působení ve společnosti, ale stráví život tím, že budou společnost řídit. Existuje mnoho způsobů, jak být úspěšný a generovat zisky. Libovolné manipulace, …, fungují docela dobře. Dokonce i bodu zlomu je možné dosáhnout bez toho, že by organizace vytvořila nějakou zásadní změnu. … Ale dlouhodobě úspěšné organizace fungují spíš jako sociální hnutí. Docílí toho, že lidé o myšlence nebo věci mluví, začlení produkt do kontextu svého životního stylu, předávají myšlenku dál a dokonce hledají způsoby, jak zlepšit prosperitu samotné organizace. Velcí vůdcové a velké organizace dokážou nejen nadchnout lidského ducha, ale přimějí lidi, aby se sami zapojili do prosazování účelu organizace., aniž by bylo nutné jim platit nebo je jinak motivovat. Žádné bonusy nebo zpětné slevy. Lidé sami cítí potřebu šířit informace dál, ne proto, že by museli, ale proto, že chtějí. Dobrovolně se hlásí a předávají dál sdělení, které je inspirovalo.
(str. 151)
…
Aby mělo sdělení (např. reklama) skutečný účinek, ovlivnilo chování a zaselo u zákazníků semínka loajality, potřebuje více než jen publicitu. Potřebuje propagovat i nějaký vyšší účel nebo přesvědčení, se kterým se mohou lidé ztotožnit.
(str. 154)
…
Když neznáme PROČ organizace, nevíme co od ní očekávat, a tak očekáváme minimum: určitou cenu, kvalitu, služby, funkce.
(str. 155)
…
…cílem je, aby si mladí lidé osvojili poznatky a osobnostní kvality, které jim pomou nabýt pocitu, že mají v životě příležitost. Aby cítili, že mohou mít svůj osud pod kontrolou…
(str. 160 – 161)
…
…PROČ se nikdy nemění. CO děláte, se v průběhu doby může měnit, ale PROČ to děláte, ne.
(str. 163)
…
K jedinému kontaktu mezi organizovaným systémem a neuspořádaným systémem dochází v základně – na úrovni CO. Všechno, co organizace říká a dělá, sděluje okolnímu světu vizi jejího lídra. Všechny produkty a služby, které podnik prodává, všechny marketingové aktivity a reklama, všechny kontakty s vnějším světem toto vyjadřují. Pokud věci odehrávající se na úrovni CO nereprezentují jasně, PROČ společnost existuje, pak bude složité se snažit lidi inspirovat.
(str. 164)
…
Když je společnost malá, nebývá to problém, protože zakladatel má s vnějším světem hodně kontaktů.… Jak se společnost rozrůstá, lídr se pořád dál fyzicky oddaluje od toho, CO společnost dělá, a tím i id dál od vnějšího trhu.
(str. 164 – 165)
…
…úkolem … lídra není zaměřovat se na vnější trh: musí se hlavně zaměřit na vrstvu bezprostředně pod ním: JAK. Musí zajistit, aby v týmu byli lidé, kteří věří v to, co on, a kteří vědí, JAK to vybudovat. Typy JAK musí chápat PROČ a jejich každodenní zodpovědností je vyvíjet systémy a najímat lidi, kteří v konečné fázi nesou zodpovědnost za uvedení PROČ do života. Za demonstraci PROČ jsou tedy zodpovědní řadoví zaměstnanci.
(str. 165)
…
…význam symbolů jako jakožto způsobu posílení … hodnot (společnosti) a zachycení jejich přesvědčení. … Symboly nám pomáhají učinit z nehmatatelných věcí věci hmatatelné. A jediným důvodem, proč mají význam, je to, že jsme do nich ten význam vnesli. Ten význam žije v naší mysli, ne symbol samotný. Pouze existuje-li vyšší cíl, přesvědčení a silná víra, může symbol nabýt větší moci.
(str. 168)
…
Reagan věděl …, že je účinnější hodnoty … prezentovat v symbolech, než o těchto hodnotách jen planě mluvit.
(str. 169)
…
Většina firem má logo, ale jen málo z nich dokázalo proměnit své logo v symbol mající význam. Protože většina společností špatně komunikuje, v co věří, vyplývá z toho, že většina firemních log je prostá jakéhokoliv významu. Při nejlepším slouží jako ikona k identifikaci společnosti a jejich produktů…
(str. 169 – 170)
…
Tvrdit, že logo symbolizuje kvalitu, služby, inovace a podobně, pouze podporuje status quo jakožto loga. Tyto vlastnosti se týkají společnosti, nikoli jejího důvodu.
(str. 170)
…
V tomto smyslu se některé společnosti chovají jako diktátoři: všechno (i symboly) se týká jich samotných a toho, co chtějí. Říkají nám, co máme dělat, říkají nám, co potřebujeme, říkají, že mají odpovědi, ale neinspirují nás a nezískávají si naši loajalitu. … Lidé následují diktátory ne proto, že chtějí, ale proto, že musejí.
(str. 170)
…
Není to společnost nebo organizace, kdo rozhoduje, co symbol znamená, je to skupina vně …, ony subjekty na chaotickém trhu. Pokud na základě věcí, které vidí a slyší, mohou lidé venku zřetelně a konzistentně vnímat, v co organizace věří, jedině pak může symbol na sebe vzít určitý význam. … Když Se jasné PROČ organizace „prodere“ přes celou organizaci a vyjde na světlo ve všem, co z ní vychází.
(str. 171)
…
Když chceme zlepšovat, JAK a CO děláme, obvykle pořád sledujeme, co dělají ostatní. Jezdíme na konference, čteme knihy, mluvíme s přáteli a kolegy, abychom od nich získali informace a rady, a někdy i my sami rady rozdáváme. Snažíme se pochopit osvědčené metody, které s úspěchem používají ostatní, abychom je pak také využili. Ale je mylnou domněnkou, že co funguje v jedné organizaci, bude fungovat i u jiné.
(str. 174)
…
Představa, že zkopírujete CO a JAK od nějaké úspěšné organizace a ono to bude fungovat i u vás, je chybná.
(str. 174)
…
Nezáleží totiž vždy na tom, CO a JAK děláte, jde o to, aby CO a JAK bylo konzistentní s vaším proč. Teprve pak se osvědčená metoda osvědčí i u vás.
(str. 174)
…
Co když vaše PROČ znamená dělat pouze věci, které jsou zdravé?
(str. 175)
…
Když budete filtrovat svá rozhodnutí přes své PROČ, strávíte … méně času a utratíte méně peněz.
(str. 175)
…
Pro některé lidi v sobě úspěch skrývá paradox. Dosáhnou velkého úspěchu, ale oni to nepociťují jako úspěch. Dosáhli slávy, ale oni mluví o pocitech osamělosti. Je to proto, že výsledky a úspěch nejsou zcela totéž, často jedno zaměňujeme za druhé. Výsledky jsou něco, čeho dosáhneme, něco jako cíl. Je to něco hmatatelného, jasně definovaného a měřitelného. Naopak úspěch je pocit nebo stav bytí. A zatímco naplánovat cestu k dosažení cíle lze relativně snadno, naplánovat cestu k dosažení nehmatatelného pocitu úspěchu je značně složitější.
(str. 189)
…
V terminologii této knihy bychom řekli, že výsledky přicházejí, když jste dosáhli, CO jste chtěli. Úspěch přichází, když víte, že jste dosáhli, PROČ jste to chtěli. Zatímco první je motivováno hmatatelnými faktory, to druhé něčím hlubším v mozku, kde postrádáme schopnost vyjádřit pocity slovy.
(str. 189)
…
Úspěch přichází, když se každý den ráno vzbudíme a víme, PROČ děláme, CO děláme. Naše výsledky, CO děláme, slouží jako milníky, které indikují, zda jsme na správné cestě. Není to buď, anebo. Potřebujeme obojí.
(str. 189)
…
V průběhu budování podniku nebo kariéry získáváme stále více důvěry ohledně toho, CO děláme. Stáváme se odborníkem na to, JAK to děláme. … Ale většina z nás v průběhu cesty zapomene, PROČ jsme se vlastně ba tu cestu vydali. Někde během těch dílčích úspěchů dojde k nevyhnutelnému rozchodu mezi PROČ a CO. Platí to jak pro jednotlivce, tak pro organizace.
(str. 189 – 190)
…
Ti, kteří nikdy neztrácejí ze zřetele své PROČ a kromě toho dosáhnou milníků, které všechny nasměrují správným směrem, představují velké lídry.
(str. 190)
…
Na začátku jsou nápady poháněny nadšením, tou silou emocí, která nás vede k tomu, že děláme i neracionální věci. Díky nadšení jsou lidé schopni i nejrůznějších obětí, aby pomohli zrealizovat nějaký vyšší záměr. Někteří zanechají studia nebo odejdou z dobře placeného zaměstnání. Někteří pracují dlouhé hodiny bez ohledu na své partnery, rodinný život nebo i vlastní zdraví. A nadšení je nakažlivé, takže může ovlivnit i ostatní.
(str. 191)
…
…chování těch, kteří do firmy vstoupí v raném stadiu, vypovídá více o nich samotných než o vyhlídkách konkrétní firmy.
(str. 192)
…
Spousta malých firem však neuspěje proto, že nadšení samotné podnik nemůže utáhnout. Aby nadšení přetrvalo, potřebuje strukturu. PROČ bez JAK, neboli nadšení bez struktury, obvykle končí nezdarem.
(str. 192)
…
Největší problém, na který může organizace narazit, je tedy paradoxně úspěch. Když je firma malá, majitel u všech zásadních rozhodnutí většinou spoléhá na svoji intuici. … Ale jak se organizace rozrůstá a stává se úspěšnější, už není fyzicky možné, aby jeden člověk všechna rozhodnutí zvládal sám. A ostatní musí být nejen spolehliví a důvěryhodní, aby mohli důležitá rozhodnutí dělat, ale tito lidé také budou rozhodovat o dalších lidech, kteří budou do firmy přicházet. Takže … zřetelnost PROČ se pomalu ale jistě začne vytrácet.
(str. 193)
…
Zatímco u počátečních rozhodnutí sloužila jako filtr intuice, základem pozdějších rozhodnutí již jsou racionální důvody a empirická data.
(str. 193)
…
Nadšení pominulo a inspirace je minimální.
(str. 193)
…
Cílem je, aby s růstem CO zůstávalo PROČ stále zřetelné.
(str. 193)
…
Autobusový test je jednoduchá metafora. Položte si otázku: Kdyby zakladatele nebo lídra organizace zítra přejel autobus, pokračovala by organizace zítra stejným tempem dál i bez tohoto člověka v čele? Je s podivem, kolik organizací stojí na síle osobnosti jediného člověka; jeho odchod může způsobit zásadní narušení celé jejich existence.
(str. 194 – 195)
…
Aby organizace prošla u autobusového testu a nepřestala inspirovat a vést i po odchodu svého zakladatele, je potřeba PROČ zakladatele extrahovat a natrvalo zanést do firemní kultury. A ještě důležitější je najít nástupce, lídra inspirovaného původním PROČ, který bude schopen toto PROČ přenést do nové generace.
(str. 195)
…
Budoucí lídři i zaměstnanci musí být rovněž inspirováni něčím větším než silou osobnosti zakladatele a musí vidět dál než na zisky a hodnotu pro akcionáře.
(str. 195)
…
Když lidé popisují hodnotu, kterou u výrobku vnímají, pomocí niterných, emocionálně laděných slov typu „mít rád“, naznačuje to, že existuje jasná představa o PROČ.
(str. 201)
…
Když člověk zosobňující PROČ ze společnosti odejde, aniž by jasně formuloval, PROČ především společnost vznikla, nenechá svému nástupci jasný účel, ke kterému má společnost vést. Nastoupí nový CEO a automaticky zaměří pozornost na CO a JAK. Ještě horší situace nastane, když se nový CEO pokouší implementovat vlastní vizi, která nemá s původním účelem nic společného. Pak lídr působí proti firemní kultuře, namísto aby na ni navázal a posiloval ji. Mezi zaměstnanci dochází k poklesu morálky, … slabému výkonu. Pomalu, ale jistě vzniká kultura nedůvěry, kde si každý „jede sám za sebe“.
(str. 204)
…
Při hledání úspěšného nástupce jde o víc než vybrat někoho s potřebnými dovednostmi a zkušenostmi. Jde o to, najít někoho, kdo se vnitřně ztotožňuje s původním vyšším důvodem, kvůli kterému byla společnost založena. … Pak mluvíme o nástupnictví, nikoli o nahrazení. Jde o kontinuitu vize…
(str. 208)
…
Část mozku, která řídí PROČ, neřídí jazyk.
(str. 211)
…
Když lidé vědí, PROČ děláte to, CO děláte, budou ochotní vám důvěřovat ve všem, co by mohlo sloužit jako důkaz vašeho PROČ. Když nemají o vašem PROČ jasno, pak CO děláte, nemá žádný kontext. I když věci nebo rozhodnutí, která uděláte, budou dobrá, bez jasného PROČ nebudou lidem dávat smysl.
(str. 213)
…
KDE MÁ PŮVOD PROČ
(str. 216)
…
PROČ nepochází z pohledu vpřed: že bychom se podívali na to, čeho chceme dosáhnout, a od toho odvodili vhodnou strategii. Nezrodí se z nějakých tržních studií. Nemůže vzejít ani z rozsáhlých průzkumů mezi zákazníky nebo zaměstnanci. Vzejde z pohledu úplně opačným směrem, než kde se zrovna nacházíme. … PROČ každého jednotlivce i organizace pochází z jejich minulosti.
(str. 221)
…
Nalezení PROČ je procesem zjišťování, nikoliv vymýšlení něčeho.
(str. 221)
…
Paradoxní je, že udělat si jasno o PROČ nepředstavuje tu nejtěžší část. Mnohem těžší je zachovat si disciplínu a důvěřovat své intuici, zůstat věrný svému vyššímu důvodu, účelu či přesvědčení.
(str. 221)
…
Za chovat rovnováhu a autentičnost – to je nejtěžší.
(str. 221 – 222)
…
Biologie lidského chování a zlatý kruh se perfektně překrývaly. Zatímco jsem se pokoušel pochopit, proč některý marketing funguje a jiný ne, narazil jsem na něco mnohem důležitějšího. Odhalil jsem, proč lidé dělají to, co dělají. A tehdy jsem si uvědomil i skutečnou příčinu mého stresu. Problém nebyl v tom, že bych nevěděl, co dělat nebo jak to dělat, problém byl v tom, že jsem zapomněl na své PROČ. Prodělal jsem to, co dnes nazývám rozštěpením PROČ a CO. Potřeboval jsem znovu objevit své PROČ.
(str. 225)
…
Inspirovat lidi k tomu, aby dělali věci, které je inspirují.
(str. 225)
…
„Ať si myslíte, že něco dokážete, nebo si myslíte, že něco nedokážete, v obou případech máte pravdu.“
Henry Ford
(str. 225)
…
Když jsem se ohlížel zpět na dobu, kdy jsem vyrůstal, zjistil jsem důležitou věc. Ať to bylo doma, ve škole nebo mezi kamarády, vždycky jsem byl věčným optimistou. Vždycky se mi dařilo lidi kolem sebe přesvědčit, aby věřili, že mohou dosáhnout, cokoli si zamanou. Tento model je moje PROČ. Inspirovat.
(str. 226)
…
Nemám lepší konexe než kdokoli jiný. Nemám lepší pracovní morálku. Nevystudoval jsem na některé z prestižních univerzit Ivy League a na vysoké jsem měl jen průměrné známky. A nejparadoxnější je, že stále nevím, jak vybudovat podnik. Jedinou věc, kterou na rozdíl od většiny lidí dělám, spočíváv v tom, že jsem se naučil, jak začít s PROČ.
(str. 227)
…
Následujete-li své PROČ, ostatní budou následovat vás
(str. 228)
…
Co kdyby příště, až se někdo zeptá „Kdo je vaše konkurence?“, jsme pokrčili rameny: „Nemám ponětí.“ Co kdyby příště, až bude někdo naléhat „Tak v čem jste lepší než vaše konkurence?“, jsme odpověděli: „Ale my vůbec nejsme lepší, než oni.“ A co kdyby příště, až se někdo zeptá „Tak proč mám tedy s vámi obchodovat?“, jsme sebevědomě odpověděli: „Protože práce, kterou dělám teď, je lepší než práce, kterou jsme dělali před půl rokem. A práce, kterou budeme dělat odteď za půl roku, bude lepší než práce, kterou děláme dnes Protože každý den stáváme s tím, že víme, PROČ půjdeme do práce.…
(str. 230)
…
Naším cílem je najít zákazníky, kteří věří v to, v co věříme my, a společně pracovat tak, abychom všichni uspěli. Hledáme lidi, se kterými budeme stát bok po boku ve snaze dosáhnout stejného cíle.
(str. 230)
…
Sinek, S.: Začněte s proč – Jak vůdčí osobnosti inspirují k činům, Jan Melvil Publishing, Brno 2013, ISBN: 978-80-87270-55-4